2 недели назад
9
В команде появился человек, который постоянно недоволен, тормозит процессы и раскачивает коллектив? Возможно, перед вами саботажник — сотрудник, который осознанно или нет вредит работе и мешает достижению целей. Как лучше действовать в такой ситуации не только руководителю, но и коллегам, которые находятся рядом, «Рамблер» поговорил с бизнес-коучем и медиатором Полиной Коровиной.
Сознательное или бессознательное противодействие часто указывает на то, что сотруднику не хватает психологической поддержки или понимания своей роли. В этих случаях человек выражает протест, саботируя рабочие процессы.
Вычислить диверсии помогают оценка эффективности и фокус на «здесь и сейчас»: посмотрите, как сотрудник ведёт себя в конкретный момент, что демонстрирует и какую реакцию вызывает у коллег.
«Саботаж — это не разовые жалобы, а систематическое вредительство».
Эксперт рекомендует обратить внимание на ситуации, в которых сотрудник (а может быть, даже целая проектная команда) оказывается систематически.
Пример из практики:
Руководитель подразделения ставит задачу с фиксированным сроком в среду. Сотрудник постоянно откладывает, сообщая: «Ещё уточняю детали», «Жду фидбэк», «Начну завтра». В итоге в среду вечером сообщает: «Не успел, будет в понедельник». Формально работник открыто не нарушает дисциплину, но фактически тормозит процесс.
Часто при таком сценарии сотрудник видимым образом сохраняет нейтралитет и вежливость, становясь своего рода «скрытым лидером оппозиции».
Пример из практики:
Менеджер по продажам поручает сотруднику отправить клиенту презентацию без внутренней аналитики. Подчинённый «забывает» и отправляет полный файл, в оправдание сообщая: «Я не заметил». Если такая ситуация систематически повторяется, то может быть расценена как неосознанный саботаж.
Пример из практики:
На каждой планёрке сотрудник поднимает второстепенные вопросы, спорит о терминах, просит пересмотреть решения, которые уже согласованы. В итоге совещания длятся дольше, команда раздражена. Такой человек не конфликтует напрямую, но деморализует других и тормозит работу.
Саботажник использует шаблонную ролевую модель: либо обвиняет окружающих, либо делает вид, что абсолютно беспомощен. Обе роли (жертва и преследователь) могут быть формой манипуляции, чтобы:
Пример из практики:
Руководитель даёт сотруднику новую задачу. Подчинённый транслирует своё отношение примерно так: «Опять на меня всё скинули, остальным всё равно». На встречах он жалуется на перегруз, непонимание, давление со стороны. При этом не предлагает решений, не уточняет задачи, но транслирует, что он «жертва обстоятельств». Такое поведение может снижать мотивацию команды, вызывать чувство вины у руководства и тормозить прогресс.
Такой подход деструктивен: равнодушие убивает командную мотивацию.
Пример из практики:
На вопрос руководителя «Как продвигается решение поставленной задачи?» сотрудник отвечает: «Я сделал свою часть, дальше не моя зона ответственности». Если задача не решена, может сообщить, что это не касалось его части работы: «Меня это не касалось», «меня никто не предупредил». Такой человек работает на автомате и демотивирует команду, будто всё, что происходит, его не касается.
Соберите факты и доказательства саботажа: зафиксируйте даты, время, свидетелей и последствия для проекта. Проанализируйте возможные мотивы: личная неприязнь, профессиональная неудовлетворённость или внешние факторы. Подготовьте конкретные примеры поведения сотрудника, которые вызывают у вас беспокойство.
Формат «партнёр — партнёр» поможет снизить напряжение: «Я заметил, что в проекте X возникли сбои и ты часто высказываешь недовольство. Расскажи, что тебя беспокоит?»
Выбирайте нейтральное место для беседы. Используйте технику активного слушания — позвольте сотруднику высказаться полностью, не перебивая. Задавайте открытые вопросы: «Как ты оцениваешь свою роль в проекте?», «Что мешает тебе работать эффективнее?».
Если разговор не дал результата, предложите саботажнику конкретные задачи и зафиксируйте ваши договорённости, чтобы исключить манипуляции. Составьте письменный план действий с чёткими сроками и ожидаемыми результатами. Определите точки контроля и формы отчётности. Важно, чтобы обе стороны подтвердили, что согласны с договорённостями.
Если саботажник уже нанёс вред проекту, ограничьте его доступ к важным задачам, введите чёткие регламенты, которые исключают разночтения, разработайте индивидуальный план развития, если проблема в мотивации или выгорании. Перераспределите ключевые задачи между надёжными членами команды.
Если вы видите, что сотрудник не готов исправлять ситуацию и менять своё отношение к работе, расстаньтесь с ним. При увольнении следуйте всем юридическим процедурам. Тут вам пригодятся документы, которые подтверждают нарушения. Проведите выходное интервью, чтобы понять глубинные причины саботажа. В сложных случаях подключите к разговору HR-службу или бизнес-психолога.
После разрешения ситуации проанализируйте, что можно изменить в корпоративной культуре и процессах.
Для начала убедитесь, что ваши наблюдения верны, соберите конкретные факты и примеры. Побеседуйте с сотрудником в нейтральной обстановке, используя технику «Я-сообщений»: «Когда происходит X, я чувствую Y, потому что Z». Возможно, коллега саботирует процессы не из злого умысла, а из-за личных проблем, недопонимания или профессионального выгорания. Если разговор не помогает, обратитесь к руководителю или HR-специалисту, поделитесь собранными фактами, но избегайте эмоциональных обвинений и домыслов.
Эффективное решение проблемы саботажа требует сбалансированного подхода. Сохраняйте профессионализм и фокусируйтесь на интересах команды, а не на личной неприязни. Уважайте всех участников процесса, включая того, кто, по вашему мнению, действует деструктивно.
Саботажник в команде — это не просто сложный человек, а реальный риск для бизнеса. Важно отличать конструктивную критику от деструктивного поведения, уметь вовремя находить угрозу и грамотно на неё реагировать. Если действовать решительно и последовательно, атмосфера в команде останется здоровой, а бизнес — успешным.
При подозрении на саботаж коллеги сначала соберите конкретные факты и проведите личную беседу, используя технику «Я-сообщений», а если это не поможет, обратитесь к руководству. Решая проблему, сохраняйте профессионализм и фокус на интересах команды, уважительно относитесь ко всем участникам процесса, включая предполагаемого саботажника.
Самосаботажник: кто это и как распознать в себе
.webp)
